Unser Chef(in) ist das Problem!

In den meisten Teams gibt es Konflikte. Sie können in der Regel erfolgreich gelöst werden. Aber was passiert, wenn der Vorgesetzte an einer Lösung nicht mitwirken will? Wenn er oder sie selbst das entscheidende Problem ist? Wenn alle Vorschläge der Mitarbeiter abgeblockt werden?

Scheinbar passiert dann nichts…Wenn man jedoch genau hinhört, rotiert ganz still und leise eine Mischmaschine. Sie liefert den Beton, mit dem die Situation immer fester zementiert wird.
Kennzeichnend dafür sind dann Chef-Sätze wie:
– „Typisch Kinderkram / Zickenkrieg / Gefühlsduselei!“
– „Von Psycho halte ich nichts, dass ist nur Zeitverschwendung.“
– „Wir sind hier nicht bei der Wohlfahrt, machen Sie Ihre Arbeit und fertig!“
– „Ich sehe keine Probleme, es läuft doch alles prima.“
– „Lösen Sie das untereinander, damit will ich nichts zu tun haben.“

Und in den Raucherpausen fallen die zugehörigen „Beton-Sätze“ der Mitarbeiter
– „Unser Chef (oder Chefin) ist ignorant, lässt sich von uns ja nichts sagen.“
– „Er (oder sie) hat ja gar keine Ahnung, was hier abgeh.t“
– „Er (oder sie) ist das eigentliche Problem!“
– „Weichei!“
– „Hier muss doch jemand mal ein Machtwort sprechen.“
– „Der (oder sie) hat doch bloß Angst, sich Problemen zu stellen.“

Eine problematische „Gruppensituation mit Chef“ hat sich verfestigt, wird in Beton gegossen.

„Was muss passieren, damit unser Chef oder unsere Chefin auf uns hört?“

Diese Frage haben sich schon viele Teams gestellt.
Sie würden gerne eine Problemlösung angehen, der Vorgesetzte lehnt das jedoch ab. Was nun? Es gibt einige Möglichkeiten. Hier soll ein vertrauter Weg vorgestellt werden. Im Teil zwei (in einem weiteren Artikel) geht es um einen eher ungewöhnlichen Weg.

Der Weg für Mutige und Ausdauernde

Die Abteilung, in der Klaus arbeitet, ist zerstritten. Die Zusammenarbeit untereinander „funktioniert“, jeder arbeitet vor sich hin. Die Abteilungsleiterin sitzt in ihrem Büro und schottet sich ab. Als eine gute Mitarbeiterin kündigt, weil sie das Arbeitsklima nicht mehr ausgehalten hat, lehnt die Abteilungsleiterin eine Teamentwicklung mit einem Coach ab. Von solchem „Quatsch“ hält sie nichts. Derweil ist eine weitere Mitarbeiterin im „Dauerkrank“; sie fühlt sich von der Chefin „gemobbt“. Klaus entschließt sich zu handeln; er will etwas unternehmen, um die Chefin für seine Idee einer „Teamentwicklung mit Coach“ zu gewinnen – obwohl er bereits zweimal damit gescheitert ist. Klaus trifft eine Entscheidung, er versucht es mit dem guten alten „Feedback“. Er stellt seine Vorbehalte und seinen Ärger über die Abteilungsleiterin zurück und gibt ihr ehrliches Feedback.

Unterschätzt, missverstanden und hochwirksam

Es ist nicht angemessen, wenn Mitarbeiter ihre Vorgesetzten loben oder tadeln. Das steht ihnen nicht zu. Vorgesetzte reagieren darauf in der Regel sehr empfindlich – zu Recht. Ebenso, wenn sie den Eindruck haben, dass sich jemand bei ihnen „einschleimen“ möchte.
Loben, tadeln, einschleimen, kritisieren, Gelegenheit nutzen, um offene Rechnungen zu begleichen – all das wird fälschlicherweise mit „Feedback“ verbunden.

Feedback ist stattdessen eine kurze Mitteilung an eine Person darüber, wie sie von mir in einer bestimmten Situation wahrgenommen, verstanden und erlebt wurde.

10 Sekunden. Zeitnah. Ich-Botschaft. Fertig.

„Darf ich Ihnen eine kurze Rückmeldung zu Ihrer letzten Rundmail gegeben?…wenn nein: Das Nein akzeptieren…wenn ja: Es hat mich überrascht, wie Sie so schnell eine neue Mitarbeiterin gefunden haben!

„Darf ich Ihnen eine kleine Rückmeldung geben?…Wenn nein: Nein akzeptieren… Wenn ja: Ich war enttäuscht, dass ich bei der Gestaltung des neuen EDV-Formulars nicht einbezogen wurde.

Diese knappe Art von Feedback wirkt. Jeder weitere Satz, jede weitere Erklärung, Rechtfertigung und jede Diskussion nehmen dem Feedback die Kraft.
Die Grundhaltung des Feedbacks ist Wohlwollen. Ansonsten entsteht kein Feedback, sondern Vorwurf, Wutausbruch, Anschuldigung, Beleidigung, Forderung…

Grundregeln des Feedbacks

• Sie holen die Erlaubnis ein, ob das Gegenüber ein Feedback haben möchte.
• Sie beschreiben, was Sie beobachtet haben, also beobachtbares Verhalten und verzichten auf Bewertungen. .
• Sie beziehen sich auf eigene Beobachtungen, nicht auf Vermutungen und Interpretationen und Aussagen anderer.
• Sie beziehen sich nur auf veränderbares Verhalten, nicht auf persönliche Eigenschaften des Gegenübers.
• Sie benennen eigene Empfindungen/ Reaktionen/ Gefühle.
• Sie geben Feedback so unmittelbar wie möglich bzw. zum nächstmöglichen Zeitpunkt. Sofortige positive oder kritische Rückmeldung wirkt am stärksten.
• Sie sprechen in der Ich-Form von sich und Ihren Reaktionen.
• Sie geben Feedback zu positivem wie zu negativem Verhalten des Gegenübers – im Verhältnis 5 (positives Feedback) zu 1 (kritisches Feedback). Das entspricht in etwa der Arbeitsrealität: Selbst schwierigste Mitarbeiter und Führungskräfte machen den größten Teil ihrer Arbeit (mindestens 80%) gut.

„Ich habe mich geärgert“ – ja und?

Wirksames Feedback lebt davon, dass die bei mir ausgelösten Gefühle treffend beschrieben werden können. Ärger, Wut, Freude als Beschreibung der ausgelösten Emotion in meinem Feedback sind „schwach“, weil undifferenziert. Dahinter stecken häufig ganz andere Emotionen. Doch der eigene Gefühlswortschatz ist oft gegrenzt. Die eigenen Gefühle sind sehr detailliert – allein es fehlt der treffende Ausdruck dafür. Vielleicht kann die folgende „Aufspürliste“ helfen, den eigenen Gefühlen mit passenden, „starken“ Worten Ausdruck zu verleihen?

Aufspürliste für Gefühle

Gefühle, die Sie spüren können, wenn Sie etwas positiv berührt hat:
ruhig
glücklich
froh
begeistert
berührt
gelassen
entspannt
erleichtert
erfrischt
gespannt
gutgelaunt
hoffnungsvoll
inspiriert
klar
liebevoll
zuversichtlich
zufrieden
leicht
erstaunt
lebendig
wach

Gefühle, die Sie spüren können, wenn Sie etwas negativ
berührt hat
irritiert
frustriert
gestresst
ängstlich
ärgerlich
bedrückt
besorgt
einsam
enttäuscht
müde
erschrocken
gelangweilt
genervt
traurig
hilflos
unglücklich
ungeduldig
unwohl
verstört
verzweifelt
widerwillig

Wie ist es Klaus mit seinem Team und der Abteilungsleiterin ergangen?

Klaus gibt der Abteilungsleiterin häufig Feedback: „Ich war begeistert, dass Sie das Projekt für uns an Land gezogen haben!“. „Ich habe die letzte Teamsitzung, die Sie geleitet haben, als entspannt erlebt.“ Und dann auch (mit etwas Herzklopfen): „Ich war enttäuscht, dass Sie den Vorschlag von Frau M. abgelehnt haben.“
Zuerst erntet Klaus mit seinen Feedbacks nur ein verwundertes Hochziehen der Augenbrauen. Im Laufe der Zeit meint er jedoch, beim Feedback ein leichtes Knacken zu hören, als ob Beton Risse bekommt. Als er nach einigen Wochen sein Anliegen einer „Teamentwicklung + Chef + Coach“ nochmals vorbringt, merkt er, dass bei der Abteilungsleiterin der Beton der Ablehnung drastisch zu bröseln begonnen hat. Sie bittet ihn, mehrere Coaches anzusprechen und den Ablauf, den Zeitrahmen + Kosten zu klären…Wenn Klaus nach diesem Gespräch die „Aufspürliste“ für sein Gefühl durchsehen würde, würde er wahrscheinlich „hoffnungsvoll“ auswählen.

Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?

 

So geht es weiter

In der nächsten Woche erscheint hier ein weiterer Teil zu
Zwei Wege, seinen Chef für eine Konfliktlösung im Team zu gewinnen . Teil 2: Wie Buddha seinen Chef gewinnen würde

 
 
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